Несколько лет назад правительство Канады планировало закупку спутниковой программы на 600 миллионов долларов и объявило о проведении тендера.
Наша компания была экспертом по всем вопросам наземной инфраструктуры для спутника, а потому мы нацелились выполнить эту работу под покровительством другой компании, с более широким спектром услуг, которая, несомненно, выиграла бы тендер.
Однако выяснилось, что та компания, изучив подробности договора на закупку, вовсе не планировала с нами объединяться, решив вместо этого выполнять всю работу самостоятельно — и таким образом надолго полностью вытеснить нас из этой сферы бизнеса.
Будучи генеральным директором фирмы, я сам руководил этим ответственным делом. И чем больше времени я проводил в раздумьях над планом идеального выхода из ситуации, тем больше отчаивался и понимал, что это тупик…
Окончательно осознав, что у меня нет возможности договориться со второй спутниковой компанией о нашей доле, а так же сил дальше размышлять об ином решении проблемы, я передал работу над ситуацией в руки двух наших лучших специалистов по маркетингу. Уже скоро они пришли с отчетом, и вдруг оказалось, что их решение состояло не в ведении переговоров, а в том, чтобы мы сами взялись выполнять все работы по спутникам (то есть взялись за что-то более комплексное, чем раньше).
Поначалу мне представлялось невозможным в ограниченные сроки сделать такой скачок, но в итоге мы решились, заявили о своих намерениях… выиграли тендер и стали спутниковым провайдером!
Получается, если бы в тот момент я не делегировал полномочия относительно мучившей меня задачи, наша компания оказалась бы лишена этого инновационного решения. Но когда ответственными были назначены специалисты из маркетинговой команды, они нашли решение, которое многие из нас, включая меня, ошибочно считали невозможным.
Совет Итро
После исхода евреев из Египта тесть Моше Рабейну Итро слышит о великих чудесах, которые Бог совершил для сынов Израиля. Вдохновившись и осознав мощь Всемогущего, он покидает пределы родного Мидьяна и приходит в лагерь еврейского народа в пустыню.
По прибытии Итро становится свидетелем того, что Моше выступает в качестве единственного судьи целого народа по всем юридическим и этическим делам. Руководя толпой в несколько миллионов людей и имея дело, вероятно, с сотнями, если не с тысячами споров и вопросов разной степени серьезности каждый день, Моше был вынужден с раннего утра и до позднего вечера заниматься проблемами народа — а люди, в свою очередь, должны были ждать в очереди много часов, чтобы иметь возможность разобраться со своими сложностями.
Итро, долгие годы бывший мудрым властителем Мидьяна, считает эту систему неработоспособной.
Он говорит Моше: «Послушай, что я тебе скажу: то, что вся система правосудия ложится тяжелым бременем на плечи одного человека, крайне неблагоприятно скажется на результате — так за довольно короткий срок ты изнеможешь, не успев найти себе достойную замену. Было бы гораздо продуктивнее создать четкую судейскую иерархию и назначить в народе мудрых и праведных людей, которым ты мог бы делегировать свои обязанности, оставляя на собственный суд только самые трудные дела».
«Ты же выбери из всего народа людей дельных, боящихся Всесильного, людей правдивых, не терпящих корысти, и поставь их над народом главами тысяч, главами сотен, главами пятидесяти и главами десяти; и пусть они судят народ во всякое время. И будет: всякое важное дело представят они тебе, а всякое дело малое судить будут сами. И будет тебе легче, и они понесут с тобой это бремя. Если ты сделаешь так, и Всесильный повелит тебе, то сможешь устоять, и весь народ этот прибудет на свое место в мире».1
В чем же сомнения?
Конечно, Моше Рабейну знал о возможности делегировать полномочия, но пока к нему не пришел Итро и не посоветовал это сделать, он сам на это не решался. Моше придерживался позиции, что он должен держать все под контролем самостоятельно — как лидер, работа которого заключается в том, чтобы вести за собой весь народ (надо сказать, он эту работу с успехом выполнял). И то, что это бремя вдруг стало казаться ему слишком тяжелым, не представлялось Моше достаточной причиной для передачи части ответственности другим людям.
Моше полагал, что, чтобы быть наиболее эффективным, он должен вдохновлять народ и направлять его лично, без посредников. Кроме того, Моше считал, что, поскольку он заслужил перед евреями большой авторитет, они с большей вероятностью стали бы слушать его, чем какого-либо назначенца (даже объективно мудрого).
Но Итро старательно убеждал его делегировать, и Моше согласился. Каким же был самый убедительный аргумент Итро? Почему Моше передумал? Дело в том, что он понимал, что разделением всей ответственности между разными людьми сможет не только скинуть груз со своих плеч, но и поможет всему народу, особенно тем людям, кто теперь будет занимать ключевые руководящие должности. Вот что означают слова «весь народ этот прибудет на свое место в мире».
Найти себе партнеров
Когда вы вдумчиво делегируете полномочия, вы превращаете своих преемников в полноценных партнеров, а не просто в рядовых сотрудников. Разделяя общее бремя и позволяя другим брать на себя часть работы и нести за нее ответственность, вы привлекаете их в качестве инвесторов — они становятся инвесторами в результат. Когда вы делегируете правильно, учитывая при этом таланты, сильные стороны и остальные индивидуальные особенности каждого конкретного человека, вы создаете гораздо более сильную команду и компанию в целом.
Цель грамотного руководителя состоит не в том, чтобы иметь «солдат» — подчиненных, которые могут только следовать указаниям, а в нахождении «партнеров» — служащих, которые заботятся об общих интересах и могут внести свой вклад в благосостояние компании.
Главное в этом вопросе — это поделиться с ними своим видением и общими рекомендациями, а потом позволить обрабатывать информацию и анализировать ее, внося в разработку решения собственный вклад. Предоставьте своим сотрудникам достаточно данных, чтобы они могли понять основную концепцию, но при этом не забывайте оставлять достаточно пространства для творчества.
В заключение
Хотя в повседневной жизни мы зачастую наблюдаем, что люди используют делегирование как способ заставить других делать то, чего сами не могут, все-таки оно является инструментом для изменения динамики отношений. Передавая полномочия, мы подключаем к делу других людей, предлагая им сотрудничать с нами и, таким образом, открывая своему проекту более широкие горизонты.
Взгляните на вопрос делегирования по-новому. Воспринимайте своих сотрудников как полноценных партнеров. И вместо того, чтобы рассматривать передачу полномочий как последнее средство или уступку, представьте его как возможность вовлечь новых людей в работу над проектом, а это, в свою очередь, должно принести немалую пользу.
Сноски
- Шмот, 18:21-23.
